REFLEXIÓN SOBRE OBEDIENCIA

Obediencia … 6 Y dirigiéndose a los maestros espirituales: «Quien os escucha a vosotros, me escucha a mí». 7 Los que tienen esta disposición prescinden al punto de sus intereses particulares, renuncian a su propia voluntad 8 y, desocupando sus manos, dejan sin acabar lo que están haciendo por caminar con las obras tras la voz del que manda con pasos tan ágiles como su obediencia. RB Cap. V

Cuando se habla de obediencia, de forma directa o indirecta, surge el tema del liderazgo. Obediencia, vulgarmente lo entendemos como “hacer caso” a quien ostenta el poder, es erróneo. Etimológicamente, proviene del vocablo latín oboedire, formado por el prefijo ob que indica enfrentamiento, oposición, y audire, que significa escuchar.

Por tanto, “saber escuchar” estar atentos no sólo “oír”, sino captar, analizar y pensar bien, entonces estaremos en disposición de discernir y libremente escoger seguir lo que tenemos que hacer.

Como jefes nos gusta que nos obedezcan, pero muchas veces nos olvidamos de lo difícil que puede llegar a ser hacerlo. El otro día leí una frase muy conocida de Stephen Covey, que habían transformado en clave espiritual, decía así:

“Siembra un pensamiento y recoge un deseo, siembra un deseo y recoge una acción, que podrá ser buena o mala.  Siembra una acción y recoge una costumbre, siembra una costumbre y recoge un hábito, que podrá ser virtuoso o vicioso.  Siembra un hábito y recoge un carácter, siembra un carácter y recoge tu destino, tu vida”.

Todo jefe que desee la “obediencia” debería ser capaz de ponerla en práctica. Y nos sorprendería ver lo difícil que puede resultar para muchas personas, llevar a cabo eso que pretenden que hagan los demás, poner en práctica la obediencia.

1. Empecemos por obedecernos a nosotros mismos. Para ello concretemos  unos pensamientos, “tiremos” de nuestros ideales, referentes, guía, faro, ejemplo a seguir,… obtengamos unos deseos, unos objetivos.
2. Que estos deseos nos mueva a la acción de manera continuada.
3. Analicemos nuestra actitud, las dificultades, la satisfacción ante los éxitos.

Muchas personas con responsabilidad sobre personas son incapaces de “obedecerse” a sí mismos, de hacerlo de manera continuada.

Si lo hiciesen, aumentaría su ascendencia sobre las personas, pues serían conscientes de lo difícil que es la obediencia y esta experiencia les legitimaría para que los demás hiciesen lo mismo, con unas consignas compartidas.

Alberto Arqued

Ceo & Founder  Sede21

La instalación del Ceo

1 En la ordenación del abad siempre ha de seguirse como norma que sea instituido aquel a quien toda la comunidad unánimemente elija inspirada por el temor de Dios, o bien una parte de la comunidad, aunque pequeña, pero con un criterio más recto. 2 La elección se hará teniendo en cuenta los méritos de vida y la prudencia de doctrina del que ha de ser instituido, aunque sea el último por su precedencia en el orden de la comunidad. La instalación del abad RB Cap LXIV

¿Cómo se escoge al máximo responsable de una organización? Independientemente de cómo se haya llegado a ocupar esa posición de máxima responsabilidad, el Presidente, CEO, DG,… puede diseñar y prever el sistema que determinará su sucesión en el cargo.

En la cultura occidental, está muy extendida la idea de que para tener éxito hay que promocionar en la jerarquía y asumir posiciones de poder.

Tenemos la falsa creencia de que para realizarse profesionalmente, hay que conseguir “ascender”. Bajo esta concepción, se dan varios escenarios, entre otros:

1. La persona trabaja duro, asumiendo retos cada vez de mayor incidencia en el devenir de la empresa,… hasta alcanzar “su techo”.
2. O bien la persona se estanca y acomoda en su zona de confort, habiendo alcanzado su nivel de “incompetencia”.

En ambos casos, el valor está vinculado a la aportación, directa o indirecta, de la persona, a la cuenta de resultados.

Esta visión proviene de una concepción mecanicista, siendo el premio que la persona consigue, mayor poder y bienes materiales.

Muchos ejecutivos se dan cuenta de que todo aquello por lo que han luchado, no les hace felices, se dan cuenta, de que hace falta algo más.

Si la instalación del CEO, se hace de forma consensuada por los demás miembros, la persona escogida,  percibirá la gran responsabilidad, la enorme misión que su cargo conlleva.

La veteranía puede ser un grado, aunque también una persona con menor trayectoria pero méritos suficientes, puede ejercer esa función de forma igualmente digna.

Tras miles de entrevistas de trabajo y analizando las respuestas a la pregunta:” ¿Qué tal eran tus jefes, cómo los describirías?”, las respuestas se podían englobar en dos bloques:

• Aquellos Jefes que actuaban con ánimo de ayudar a la persona, en paralelo a la consecución de unos objetivos cuantitativos.

• En el otro bloque, donde encajaban la mayoría, a aquellos que transmitían como principal objetivo, la consecución de unos “hitos” empresariales.

Es importante reflexionar sobre que se espera de la persona responsable de la empresa, del departamento,… ¿qué esperamos nosotros de nuestros jefes? ¿Cómo queremos ser recordados?, ¿qué es lo verdaderamente importante?

Veteranía

1 Dentro del monasterio conserve cada cual su puesto con arreglo a la fecha de su entrada en la vida monástica o según lo determine el mérito de su vida por decisión del abad. RB Cap LXIII

La “veteranía”, lo es de forma relativa, pues necesita de otro agente para serlo. El atributo de “veterano/a” hace referencia al mayor tiempo que lleva una persona en un sitio, sector, ejerciendo un rol,… respecto a otras.

Establecemos una relación directamente proporcional entre edad y veteranía, y es un error, pues no tiene por qué ser así. Un joven que lleve en la empresa, más años que otra persona más mayor, es más “veterano” que este último, en la organización.

Es con el paso de los años, si la persona continua en la organización,  que se da la coincidencia de veteranía y edad. En nuestra sociedad  y debido a factores culturales y legislativos, podemos observar dos posturas opuestas en la figura del  “veterano/a”:

1. Los veteranos ostentan un poder casi absoluto en su área de actividad, defendiendo su parcela de poder, información e influencia.
2. Por otro lado observamos personas “veteranas” desplazadas, denostadas y apartadas.

Ambos casos, provienen de una concepción mecanicista del ser humano, que se incorpora a una organización y debe luchar por unos recursos limitados.

Su promoción dependerá de las “plazas” que queden libres, la información es poder, las personas una amenaza para  el status y zona de confort.

Hay organizaciones donde la persona que posee veteranía, es apreciada y respetada. Independientemente del cargo que pueda ocupar, su atributo de veteranía, le otorga una ascendencia y valor fuera de toda duda. Entre sus funciones destacan:

1. Formar parte del “consejo”, órgano de apoyo consultivo a la gerencia.
2. Maestro, referente, mentor de aquellos que llevan poco tiempo en la “casa”,  han pasado por situaciones similares en el pasado. Conocen la cultura, los valores las reglas de la casa.

Es importante reflexionar como concebimos a las personas veteranas en nuestra organización y también como se conducen.

La veteranía es vital para transmitir la cultura y los valores, para fortalecer y hacer perdurable la organización.

Alberto Arqued

Ceo & Founder Sede21, Search & Development