VISION

UN NUEVO ENFOQUE DE LA VISIÓN

 

Visión, las personas con responsabilidad directiva deben ver más allá, y para ello, deben primero aprender a mirar en su interior.

Visión, las personas con responsabilidad directiva deben ver más allá, y para ello, deben primero aprender a mirar en su interior.

 

Una vez se ha determinado la misión de la organización, su razón de ser, muchas empresas proyectan y explicitan su visión, donde se quiere estar, que se quiere conseguir a medio y largo plazo.

En los últimos años, muchas tienen como objetivo inmediato resistir. A a partir de ahí vale la pena trabajar donde queremos estar, qué queremos ser. Desde hace tiempo, hablar de gestión y estrategia va ligado a concretar y definir la misión, la visión y los valores.

Los beneficios son múltiples:

  1. Mejora la comunicación, compartiendo información estratégica, aclarando dudas
  2. Se orienta la atención y los esfuerzos hacia una “visión” compartida
  3. Los objetivos y las acciones adquieren una coherencia en pro de esa meta.

Las personas, con unos objetivos comunes, deben saber “ver” más allá de las funciones “mecanicistas” propias de su puesto.

Desde este blog, propongo analizar “la visión” de una manera diferente, complementaria y necesaria, que sería como sigue, una vez hemos analizado hacia donde desea ir la empresa:

  1. Donde estoy yo  y donde quiero estar
  2. Qué hago y qué deseo hacer
  3. Cómo estoy y cómo quiero estar en el futuro
  4. Cómo me relaciono y cómo deseo hacerlo

Realizar este ejercicio es básico, independientemente del rol que se ejerza en la organización.

Para que una VISIÓN sea compartida y asumida, ayudando a alinear esfuerzos, a promover la cooperación y la comunicación, debe contemplar el desarrollo de las personas, a la vez que el de la organización.

Este desarrollo no tiene porqué ser en términos materiales ni económicos, pero el “sistema”  debe contemplar el desarrollo de las capacidades, de responsabilidades, ascendencia, reconocimiento,…

 

 

Alberto Arqued

Ceo & Founder  Sede21

OBEDIENCIA

REFLEXIÓN SOBRE OBEDIENCIA

Obediencia … 6 Y dirigiéndose a los maestros espirituales: «Quien os escucha a vosotros, me escucha a mí». 7 Los que tienen esta disposición prescinden al punto de sus intereses particulares, renuncian a su propia voluntad 8 y, desocupando sus manos, dejan sin acabar lo que están haciendo por caminar con las obras tras la voz del que manda con pasos tan ágiles como su obediencia. RB Cap. V  

Obediencia … 6 Y dirigiéndose a los maestros espirituales: «Quien os escucha a vosotros, me escucha a mí». 7 Los que tienen esta disposición prescinden al punto de sus intereses particulares, renuncian a su propia voluntad 8 y, desocupando sus manos, dejan sin acabar lo que están haciendo por caminar con las obras tras la voz del que manda con pasos tan ágiles como su obediencia. RB Cap. V

 

Cuando se habla de obediencia, de forma directa o indirecta, surge el tema del liderazgo. Obediencia, vulgarmente lo entendemos como “hacer caso” a quien ostenta el poder, es erróneo. Etimológicamente, proviene del vocablo latín oboedire, formado por el prefijo ob que indica enfrentamiento, oposición, y audire, que significa escuchar.

Por tanto, “saber escuchar” estar atentos no sólo “oír”, sino captar, analizar y pensar bien, entonces estaremos en disposición de discernir y libremente escoger seguir lo que tenemos que hacer.

Como jefes nos gusta que nos obedezcan, pero muchas veces nos olvidamos de lo difícil que puede llegar a ser hacerlo. El otro día leí una frase muy conocida de Stephen Covey, que habían transformado en clave espiritual, decía así:

“Siembra un pensamiento y recoge un deseo, siembra un deseo y recoge una acción, que podrá ser buena o mala.  Siembra una acción y recoge una costumbre, siembra una costumbre y recoge un hábito, que podrá ser virtuoso o vicioso.  Siembra un hábito y recoge un carácter, siembra un carácter y recoge tu destino, tu vida”.

Todo jefe que desee la “obediencia” debería ser capaz de ponerla en práctica. Y nos sorprendería ver lo difícil que puede resultar para muchas personas, llevar a cabo eso que pretenden que hagan los demás, poner en práctica la obediencia.

  1. Empecemos por obedecernos a nosotros mismos. Para ello concretemos  unos pensamientos, “tiremos” de nuestros ideales, referentes, guía, faro, ejemplo a seguir,… obtengamos unos deseos, unos objetivos.
  2. Que estos deseos nos mueva a la acción de manera continuada.
  3. Analicemos nuestra actitud, las dificultades, la satisfacción ante los éxitos.

Muchas personas con responsabilidad sobre personas son incapaces de “obedecerse” a sí mismos, de hacerlo de manera continuada.

Si lo hiciesen, aumentaría su ascendencia sobre las personas, pues serían conscientes de lo difícil que es la obediencia y esta experiencia les legitimaría para que los demás hiciesen lo mismo, con unas consignas compartidas.

Alberto Arqued

Ceo & Founder  Sede21

RESOLUCIONES DIARIAS

Resoluciones diarias

 

OBJETIVOS

Planificar a medio y largo plazo, es necesario. Pero debe traducirse en el día a día, para que esa teoría, marco y guía, se convierta en acción.

 

Un Año Nuevo: 12 meses, 52 semanas, 365 días, 8.760 horas, 525.600 minutos- una ocasión de considerar direcciones, objetivos y acciones.

Tengo que hacer algunos planes para vivir una vida normal, pero también tengo que vivir emocionalmente dentro de un marco diario, porque así no tengo que hacer resoluciones de Año Nuevo.

Puedo hacer de cada día un día de Año Nuevo. Puedo decidir, “Hoy haré esto… Hoy haré aquello…”

Cada día puedo medir mi vida y tratar de hacerlo un poquito mejor, decidir seguir la voluntad de Dios (o de mi poder superior) y hacer un esfuerzo para poner en acción los principios de nuestro programa, de nuestra regla.

La misión  mi razón de ser y de hacer, debe ir acompañada de un plan, unas reglas,… que me ayuden en el camino para conseguirla.

Las personas con responsabilidad deben cuidar su dimensión emocional, para su propia estabilidad y también para facilitar la de las personas en su entorno.

Cuantos “jefes” fracasan en su misión  por proyectar en los demás sus miserias, sus frustraciones. Víctimas de su propia incompetencia para lidiar con sus limitaciones, para aceptar sus circunstancias.

Para cuidar un árbol, es necesario tener en cuenta y cuidar:

  • lo que se ve, como son el tronco, ramas, hojas, flores, aspectos externos como viento, horas de sol/sombra, cantidad de lluvia,…
  • los aspectos que aunque no se ven, son igual o más importantes: tipo de suelo, humedad de la tierra, salud de las raíces,  existencia o no de hongos,…

Planificar y actuar en consecuencia, en el día a día, sabiendo que no sólo está en nuestras manos y que hay procesos,  en que debemos hacer lo correcto, pero que no podemos acelerar, dependen de un ritmo natural, no artificial.

 

Alberto Arqued

Ceo & Founder  Sede21

La instalación del CEO

La instalación del Ceo

ceo

1 En la ordenación del abad siempre ha de seguirse como norma que sea instituido aquel a quien toda la comunidad unánimemente elija inspirada por el temor de Dios, o bien una parte de la comunidad, aunque pequeña, pero con un criterio más recto. 2 La elección se hará teniendo en cuenta los méritos de vida y la prudencia de doctrina del que ha de ser instituido, aunque sea el último por su precedencia en el orden de la comunidad. La instalación del abad RB Cap LXIV

¿Cómo se escoge al máximo responsable de una organización? Independientemente de cómo se haya llegado a ocupar esa posición de máxima responsabilidad, el Presidente, CEO, DG,… puede diseñar y prever el sistema que determinará su sucesión en el cargo.

En la cultura occidental, está muy extendida la idea de que para tener éxito hay que promocionar en la jerarquía y asumir posiciones de poder.

Tenemos la falsa creencia de que para realizarse profesionalmente, hay que conseguir “ascender”. Bajo esta concepción, se dan varios escenarios, entre otros:

  1. La persona trabaja duro, asumiendo retos cada vez de mayor incidencia en el devenir de la empresa,… hasta alcanzar “su techo”.
  2. O bien la persona se estanca y acomoda en su zona de confort, habiendo alcanzado su nivel de “incompetencia”.

En ambos casos, el valor está vinculado a la aportación, directa o indirecta, de la persona, a la cuenta de resultados.

Esta visión proviene de una concepción mecanicista, siendo el premio que la persona consigue, mayor poder y bienes materiales.

Muchos ejecutivos se dan cuenta de que todo aquello por lo que han luchado, no les hace felices, se dan cuenta, de que hace falta algo más.

Si la instalación del CEO, se hace de forma consensuada por los demás miembros, la persona escogida,  percibirá la gran responsabilidad, la enorme misión que su cargo conlleva.

La veteranía puede ser un grado, aunque también una persona con menor trayectoria pero méritos suficientes, puede ejercer esa función de forma igualmente digna.

Tras miles de entrevistas de trabajo y analizando las respuestas a la pregunta:” ¿Qué tal eran tus jefes, cómo los describirías?”, las respuestas se podían englobar en dos bloques:

  • Aquellos Jefes que actuaban con ánimo de ayudar a la persona, en paralelo a la consecución de unos objetivos cuantitativos.
  • En el otro bloque, donde encajaban la mayoría, a aquellos que transmitían como principal objetivo, la consecución de unos “hitos” empresariales.

Es importante reflexionar sobre que se espera de la persona responsable de la empresa, del departamento,… ¿qué esperamos nosotros de nuestros jefes? ¿Cómo queremos ser recordados?, ¿qué es lo verdaderamente importante?

EL VALOR DE LA VETERANIA

El valor de la veteranía

El valor de la veteranía 1 Si algún hermano recalcitrante, o desobediente, o soberbio, o murmurador, o infractor en algo de la santa regla y de los preceptos de los ancianos demostrara con ello una actitud despectiva, 2 siguiendo el mandato del Señor, sea amonestado por sus ancianos por primera y segunda vez. 3 Y, si no se corrigiere, se le reprenderá públicamente”. RB Cap. XXIII

El valor de la veteranía 1 Si algún hermano recalcitrante, o desobediente, o soberbio, o murmurador, o infractor en algo de la santa regla y de los preceptos de los ancianos demostrara con ello una actitud despectiva, 2 siguiendo el mandato del Señor, sea amonestado por sus ancianos por primera y segunda vez. 3 Y, si no se corrigiere, se le reprenderá públicamente”. RB Cap. XXIII

Vivimos en una sociedad materialista, individualista y extremadamente competitiva y acelerada, donde no se aprecia el valor de la veteranía.

En esta sociedad se antepone:

  • la estética superficial,  a la belleza interior
  • la opulencia,  a la austeridad
  • la rapidez,  al ritmo natural

Las personas que aportan veteranía son de gran valor en la organización. Son un fiel reflejo de qué es lo importante en esa empresa, colectivo o grupo.

La manera en que las personas veteranas, son tratadas, refleja los valores de esa organización. Se podría extrapolar a nivel familiar y social.

En el anterior post, comentaba dos formas opuestas de concebir a las personas veteranas:

  1. Esas personas son consideradas un lastre, un problema,…
  2. o bien, esas personas son apreciadas, tienen ascendecencia y autoridad “real”.

Conozco muchas empresas y en todas, puede palparse una de las dos posturas y concepciones ante  la “veteranía”.

Estudiando las organizaciones que aprecian el valor de la veteranía, he identificado unos aspectos clave comunes a todas ellas:.

  1. Tienen una visión humanista, no mecanicista de las personas
  2. El sistema, común a todos los integrantes, es exigente, requiere concentración, dedicación, es fuerzo, sacrificio, humildad, disciplina, obediencia.
  3. Desde la gerencia, priva el respeto, el aprecio, la colaboración, se trabaja desde el ejemplo, con ánimo de procurar el desarrollo individual y el colectivo.
  4. Se explicita el valor de la persona veterana, como maestro y mentor, como figuras “garantes” de la razón de ser de la organización, para conseguir la empresa cómún.

No todas las personas encajan en esa organización, algunas no resisten el nivel de exigencia y abandonan, otras no pasan el periodo de postulación.

Las que se integran y consolidan, forman parte de un equipo, comunidad, grupo u organización, en la que todos sus miembros tienen orgullo de pertenencia, elevado compromiso e implicación.

Alberto Arqued

Socio y Fundador SEDE XXI – Search & Development

VETERANÍA

Veteranía

1 Dentro del monasterio conserve cada cual su puesto con arreglo a la fecha de su entrada en la vida monástica o según lo determine el mérito de su vida por decisión del abad. RB Cap LXIII

1 Dentro del monasterio conserve cada cual su puesto con arreglo a la fecha de su entrada en la vida monástica o según lo determine el mérito de su vida por decisión del abad. RB Cap LXIII

 

La “veteranía”, lo es de forma relativa, pues necesita de otro agente para serlo. El atributo de “veterano/a” hace referencia al mayor tiempo que lleva una persona en un sitio, sector, ejerciendo un rol,… respecto a otras.

Establecemos una relación directamente proporcional entre edad y veteranía, y es un error, pues no tiene por qué ser así. Un joven que lleve en la empresa, más años que otra persona más mayor, es más “veterano” que este último, en la organización.

 

Es con el paso de los años, si la persona continua en la organización,  que se da la coincidencia de veteranía y edad. En nuestra sociedad  y debido a factores culturales y legislativos, podemos observar dos posturas opuestas en la figura del  “veterano/a”:

  1. Los veteranos ostentan un poder casi absoluto en su área de actividad, defendiendo su parcela de poder, información e influencia.
  2. Por otro lado observamos personas “veteranas” desplazadas, denostadas y apartadas.

Ambos casos, provienen de una concepción mecanicista del ser humano, que se incorpora a una organización y debe luchar por unos recursos limitados.

Su promoción dependerá de las “plazas” que queden libres, la información es poder, las personas una amenaza para  el status y zona de confort.

 

Hay organizaciones donde la persona que posee veteranía, es apreciada y respetada. Independientemente del cargo que pueda ocupar, su atributo de veteranía, le otorga una ascendencia y valor fuera de toda duda. Entre sus funciones destacan:

  1. Formar parte del “consejo”, órgano de apoyo consultivo a la gerencia.
  2. Maestro, referente, mentor de aquellos que llevan poco tiempo en la “casa”,  han pasado por situaciones similares en el pasado. Conocen la cultura, los valores las reglas de la casa.

 

Es importante reflexionar como concebimos a las personas veteranas en nuestra organización y también como se conducen.

La veteranía es vital para transmitir la cultura y los valores, para fortalecer y hacer perdurable la organización.

 

Alberto Arqued

Ceo & Founder Sede21, Search & Development

Faro y motor

FARO Y MOTOR

FARO Y GUIA

“sobre el Abad… sepa que más le corresponde servir que presidir. 9  por tanto, que conozca perfectamente la ley divina, para que sepa y tenga dónde sacar cosas nuevas y viejas; que sea desinteresado, sobrio, misericordioso, 10 y «haga prevalecer siempre la misericordia sobre el rigor de la justicia», para que a él le traten la misma manera. 11 Aborrezca los vicios, pero ame a los hermanos”.  RB Cap. LXIV

Cuando nos planteamos cual es nuestra misión en la vida, vemos que lo importante, lo que va a dar sentido a nuestra existencia, poco o nada tiene nada que ver con los objetivos profesionales, ingresos, rol profesional, que son un medio al servicio de nuestra principal misión.

A la hora de analizar el grado de coherencia de esa “declaración de nuestro ideal” respecto nuestra actuación, quizás observemos que el grado de coherencia, no es el deseable.

Por tanto, aquello a que dedicamos más tiempo, atención  y energía, es nuestro faro y motor, que quizás no es lo que realmente deseamos que fuese. Empezamos a intuir que todo lo que esta  sociedad materialista y mercantilista nos ofrece, no nos hace “realmente” felices.

Al parar y reflexionar sobre ¿qué me guía y motiva?, ¿qué me debería guiar y motivar?, ¿cómo deseamos ser recordados?  mi misión, y sobre cómo ser coherentes a la misma, nos encontramos en una etapa de cambio, de “crisis”, de estar “fuera de nuestra zona de confort”.

Esto, que es algo tan saludable y útil para nuestra existencia, VITAL si tenemos responsabilidades con otras personas, es un tema “tabú”, parece que está mal visto socialmente.

Se convierte en una carga que llevamos en solitario, en “secreto”, cuesta hablar de estas cosas. Y es que ni en la escuela, ni en las universidades ni escuelas de negocio, se nos enseña a lidiar con estos temas.

Existen un sinfín de herramientas, metodologías,… es necesario buscar ese faro, ese motor. Y es aquí donde si buscamos, encontramos esas figuras que “marcan” nuestras vidas.

Características de ese faro y motor:

  1. Acoger, escuchar, reconfortar
  2. Aceptar, comprender, sugerir
  3. Interpelar, exhortar, animar e inspirar
  4. Corregir, enseñar, guiar, reforzar, confiar

Estas personas  que llegan a ser nuestro faro y motor, son difíciles de encontrar, están ahí, siempre han estado y estarán, pero hay que saber encontrarlas.

Hay que tener la capacidad de “ver” con otro prisma, desterrar los “falsos ídolos” y referentes que hasta entonces nos habían guiado y buscar y apreciar lo verdaderamente importante en nuestra vida y para nuestra vida.

El sábado 26 de noviembre  nos dejó el P. Salvador Plans, Monje de Montserrat. Faro y motor. Gracias por haberme acompañado.

DIRIGIR EFICAZMENTE

“… cuando alguien recibe el nombre de abad, debe gobernar con doble doctrina, esto es, enseñar lo bueno más con obras que con palabras,…” Regula Benedicti Cap. 2 Abad

“… cuando alguien recibe el nombre de abad, debe gobernar con doble doctrina, esto es, enseñar lo bueno más con obras que con palabras,…” Regula Benedicti Cap. 2 Abad

 

El dirigir implica influir en la conducta del equipo y orientar para conseguir unos fines determinados.

Frecuentemente en seminarios de Management y dirección de empresas, la capacidad de influir se ha reducido a la pregunta: ¿Qué puedo hacer para que los demás hagan lo que yo quiero?. Y a eso es a lo que llaman motivación.

Esta actitud refleja una concepción mecanicista del hombre, según la cual, las personas funcionan como máquinas: bastaría con conocer las instrucciones de uso.

La realidad nos demuestra que esta imagen del mundo, no nos lleva a ninguna parte. Dirigir es algo más.

Para dirigir eficazmente han de cumplirse tres condiciones:

  1. Se establece una relación entre personas. Sólo mediante una buena comunicación se establecen vínculos, o sea, se da un encuentro emocional, en paralelo al nivel objetivo y de contenidos. Son los sentimientos lo que hacen “humanas” las relaciones. Por ello, establecerlas requiere tener la capacidad de mostrar y captar los sentimientos.
  2. Se tiene en cuenta un objetivo. Las metas fijan una dirección, orientan las fuerzas.
  3.  La conducta es observada, valorada y recibe una respuesta. Marcar objetivos, y dar respuesta, es un modelo de dirección sencillo y eficaz.

En este contexto, es clave, aprender a ponernos metas antes de determinar los objetivos con el equipo.  Tener claras nuestras metas y nuestra misión nos proporcionará pautas para trabajar sobre nosotros mismos y nos hará merecedores de credibilidad como directivos, nos legitimará.

Dirigir eficazmente  CONCLUSIÓN 

Por lo tanto, a la hora de trabajar la misión del grupo, el paso previo es trabajar la misión individual. Concretar para que estoy  aquí, que quiero hacer, cual es mi principal objetivo.

IMPORTANCIA DE LA MISIÓN

MISIÓN

SEDE21, Misión, Management, gestión del cambio

El abad que es digno de regir un monasterio, debe acordarse del título que se le da y cumplir con sus obras su nombre de superior.  Regula Benedicti Cap. 2 Abad

Se ha escrito mucho sobre la importancia de la MISIÓN en las organizaciones. ¿Por qué es tan relevante?:

  1. Alinea los esfuerzos de las personas
  2. Aclara los objetivos, “QUÉ” se quiere conseguir
  3. Informa del “PORQUÉ” de esos objetivos, de la razón de ser de la organización

Aunque no esté explicitada, toda organización, tiene una misión, una razón de ser. Puede ser que la dirección haya realizado el esfuerzo de revisar y explicitar su misión, puede que no. Lo verdaderamente importante,  es que sea compartida. Comunicar una misión, que no es reflejo de la realidad, hace perder credibilidad.

Características de una buena MISIÓN

Los objetivos de la empresa, sirven de guía para los trabajadores. Lo importante para concretar la misión  no son los planes anuales, ni las metas a medio -largo plazo, sino su actividad fundamental, su razón de ser, que le da su identidad.

Por lo tanto, hablamos de los objetivos de la empresa, las visiones y valores que se expresan en el modelo que persigue. Dichos fines representan un ideal hacia el que todos sostienen su mirada.

Es por ello que la principal pregunta a la que aquí debe responderse es:

  • ¿Quiénes somos y qué queremos ser?
  • ¿Qué es lo que tomamos por medida?
  • ¿Cuál es nuestra contribución a la vida de las personas, la de nuestros clientes, proveedores y nuestros trabajadores, y al ámbito social en el que operamos?

En consecuencia, los aspectos económicos, cuantificables, mecanicistas, siendo importantes para evaluar el éxito (y la viabilidad) de la organización, tiene poco valor como instrumento de guía y dirección.

Así pues, lo importante para concretar la misión,  es el plano espiritual- el de los valores e ideales– que enmarcan la acción empresarial en un contexto más amplio.

CONCLUSIÓN

Podemos afirmar que la identidad de la organización es la base desde la que los trabajadores pueden identificarse con ella. De su historia emana una fuerza que une a las personas, haciéndoles sentir parte activa, valiosa e importante de la misma. Y es en la misión, explícita o no, donde se plasma esa identidad.

 Alberto Arqued

Ceo & Founder

SEDE XXI, S.L.

Valores y liderazgo, un camino para una buena dirección 2 – Visión mecanicista

Escucha, agudiza el oído de tu corazón

Regula Benedicti   Prólogo 1

 

MECANICISTA

Vamos a hablar de valores y liderazgo. Una empresa, multinacional o PYME, una organización, un departamento, una business unit, una filial, una fábrica, tienda o taller… No dejan de ser personas organizadas de determinada manera para conseguir un fin. Liderar supone facilitar, informar, comunicar, guiar, apoyar, delegar, servir, corregir.

Con estas variable, podemos clasificar diferentes TIPOS DE ORGANIZACIONES:

  1. Aquellas donde las personas tienen clara su función y como mucho las de su departamento, donde sólo importan los resultados, se funciona con “el piloto automático”, los departamentos son estancos, “reinos de taifas”, con la interacción imprescindible para llevar a cabo el trabajo.
  2. Las organizaciones en que además se tiene una razón de ser, una misión compartida y participada.
  3. Y por último, aquellas donde además se comparten unos valores, promoviendo una manera de relacionarse coherente a los mismos.

Si preguntásemos a las personas –“¿Cuál es la razón de ser de la empresa?, detectaríamos gran diversidad de respuestas,… si avisásemos con antelación de que se va a realizar esta pregunta,… tal vez podríamos observar un adoctrinamiento exprés –“vamos a repasar, que mañana hay dictado”.

¿Y ESTO POR QUÉ?

  • Muchas organizaciones, se focalizan únicamente en los aspectos productivos (o de servicio), tangibles vinculados a la rentabilidad, a la facturación, al ahorro, a reducir o ampliar márgenes, cuota, rigiéndose por Key Performance Indicators, llegar a obejtivos,…
  • Conciben el “personal” como un recurso necesario con un coste elevado en la cuenta de resultados. Todavía persiste, de manera más extendida de la que nos pensamos, una visión mecanicista del ser humano. 

Siendo estos aspectos (los “indicadores” económicos, cuantitativos y tangibles) necesarios y críticos para la viabilidad de la empresa, no pueden ser los únicos, hace falta algo más, tener una visión humanista del ser humano y actuar en consecuencia.  Es el camino más difícil, no depende ni de tecnología ni de recursos económicos, el principal obstáculo está en nosotros (en nuestras limitaciones), la principal fuerza y clave del éxito también. El reto vale la pena.

La semana que viene más

Alberto Arqued

Ceo & Founder Sede21  Search & Development