9 habilidades directivas fundamentales

habilidades directivas

1. Liderazgo

Podemos definir el liderazgo como la capacidad de dirigir, influenciar y alinear al equipo hacia una meta u objetivo utilizando para ello la motivación.

2. Asertividad

La asertividad es la forma que nos permite responder y actuar respetándonos a nosotros mismos y también a los demás.

3. Solución de problemas

La capacidad de solucionar problemas es imprescindible en cualquier profesional de empresa, más aún, si cabe, cuando hablamos de directivos.

Un buen líder debe estar preparado para afrontar cualquier problema que se presente y conocer muy bien los procesos y estrategias.

4. Toma de decisiones

La toma de decisiones está presente en el día a día de cualquier directivo o empresario.

El tiempo y la experiencia van perfilando la habilidad de tomar las decisiones adecuadas y más acertadas en el momento correcto, incluso en menos tiempo.

5. Autoconfianza y autoconocimiento

Conocerse y confiar en sí mismo es otra de las claves de un buen líder.

El autonocimiento permite detectar las cualidades buenas y las que no lo son tanto; y de esta manera actuar pasando a la acción potenciando las primeras y cambiando o mejorando las segundas.

6. Habilidades sociales e interpersonales

Las habilidades sociales e interpersonales son también muy importantes. Y es que, para que un equipo funcione, fluya, es necesario contar con algunas habilidades de relación, como el saber relacionarnos con los demás, ser capaces de desarrollar relaciones satisfactorias y conseguir establecer lazos fuertes, por ejemplo.

7. Flexibilidad ante los cambios y capacidad para afrontarlos

Esta capacidad de adaptarse a los cambios, de ser flexible a ellos y de afrontarlos otra de las habilidades imprescindibles en un buen líder. Una habilidad que ha de transmitir también al resto del equipo… de manera que cuando surjan difcultades o un cambio en el medio, de las necesidades del proyecto, el cambio no provoque parálisis.

8. Capacidad para delegar y trabajar en equipo

Un buen líder tiene la capacidad de delegar. Confía en sus colaboradores y les otorga responsabilidades.
Delegar, al fin y al cabo es eso, ofrecer tareas y responsabilidades a otros.

Pero no es cuestión solo de asignar funciones, delegar implica también saber a quién y qué se delega.

9. Orientación al desempeño

Parte del esfuerzo del líder debe centrarse en la orientación al desempeño, en mantener al equipo con los objetivos muy claros. Y dejar muy clara también cuál es la función de cada miembro del equipo y cómo alcanzar los resultados previamente definidos.

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Equipos tradicionales y equipos de alto desempeño

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Las empresas están formadas de personas. Y lo que buscan las organizaciones es que esas personas formen equipos alineados que permitan alcanzar los objetivos.
Parece fácil, pero no siempre lo es tanto… Una de las claves para ello es la comunicación efectiva y fluida entre los componentes, pero además es importante un buen ambiente de trabajo y voluntad de colaboración.

Ahora bien, ¿qué diferencia a un equipo de trabajo tradicional de un equipo de alto desempeño?

Antes de entrar en materia, hemos de destacar que esas diferencias entre un tipo de equipo y otro, se hacen más evidentes cuando la organización comienza a crecer. Es un clásico y habitual que empresas pequeñas han experimentado un crecimiento y, de repente, se vuelven más complejas. Aparecen por necesidad nuevos colaboradores, nuevas metodologías, nuevos procesos y procedimientos… La clave radica en cómo se afrontan esos cambios, porque de no hacerlo de la manera adecuada, se pueden ver afectada la productividad.

Cuando estamos ante una empresa que responde a las características anteriores, un buen ejemplo pueden ser las actuales startups, muchas de ellas se ven envueltas en una ambiente de trabajo desmejorado al crecer. Si observamos un poco podemos ver:

  1. La motivación está claramente tocada, así como el sentido de pertenencia y el compromiso de los miembros del equipo; e irremediablemente, esto afecta de manera directa la productividad y a la consecución de objetivos.
  2. Esconde cierto caos la definición de normas a seguir o la manera en la que se toman las decisiones.
  3. Los roles de los integrantes del equipo no están bien definidos, claros. En algunos casos podemos encontrarnos incluso roles que van cambiando, tratando.
  4. Lo miembros del equipo no s sienten identificados con los valores o los objetivos de la organización o del proyecto en concreto en el que colaboran.

Nada de lo anterior sucede cuando estamos frente a un equipo de alto desempeño. En este caso hablamos de:

  1. Equipos altamente comprometidos con los objetivos de la compañía.
  2. Equipos en los que cada uno de los miembros o colaboradores sabe y tiene muy claro cuál es su rol. Pero van más allá, estimulando y potenciando el rol del líder y fomentando otro tipo de liderazgos, alternativos quizá.
  3. Existen relaciones interpersonales entre los componentes del equipo en positivo, afectivas y cordiales.
  4. Se han preestablecido pautas para la toma de decisiones, se han previsto situaciones posibles y se han desarrollado también métodos de actuación ante aquello que se pueda presentar.
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Innovar en la gestión de las personas

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Vivimos en un marco en el que todo cambia a un ritmo vertiginoso: personas, organizaciones, infraestructuras, mercados, relaciones y flujos de comunicación. Pero, a pasar de ello, muchas son las organizaciones que continúan utilizando las mismas herramientas y medidas que se utilizaban hace dos décadas. y, con ellas, será muy complicado afrontar los nuevos retos.

Se torna, pues, imprescindible innovar en todos los ámbitos, también en la gestión de las personas, con el objetivo de acelerar la evolución de los procesos de gestión, y de las prácticas que definirán el éxito competitivo.

Pero, ¿en qué consiste exactamente?, ¿qué aporta a las organizaciones?, ¿quién debe liderar los cambios?

Aunque en las últimas décadas se ha venido dando cierta importancia al concepto de innovación: en el desarrollo industrial, la creatividad, su relación con la competitividad… Sin embargo, no se ha tenido tan en cuenta en un aspecto hoy fundamental: cómo se inventan, desarrollan y mejoran los procesos de gestión.

Muchas empresas han integrado sus propios procesos de innovación en los productos o servicios que ofrecen. Sin embargo, hoy,  la innovación en los modelos de gestión suele ser consecuencia de problemas concretos o mal funcionamiento operativo. Y lo cierto es que no es tan habitual encontrar una compañía que cuente con un proceso específico para innovar en sus prácticas de gestión.

Motivos para cuestionar el modelo de gestión de la era industrial

  • Las nuevas tecnologías y la web 2.0 nos brindan un sinfín de nuevas oportunidades de colaboración masivas.
  • La aparición, propiciada por la parición y auge de los medios sociales, de nuevas estructuras de creación de valor.
  • Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red.

Los grandes retos a superar en la innovación de la gestión

  1. Superar esa barrera que impide hacer algo diferente a lo que se ha venido haciendo. El clásico «renovarse para evitar morir en el intento». Apostar por una mayor flexibilidad en este sentido.
  2. Aliarse a la cultura del cambio. Una organización no predispuesta al cambio es una organización con un ambiente hostil para la tan necesaria innovación.
  3. Entender y asumir que las organizaciones las componen las personas. Por lo que uno de los grandes esfuerzos debe estar enfocado en lograr que las personas den lo mejor de sí mismas, en que aumente el grado de compromiso de los colaboradores y estén dispuestos e interesados en dar lo mejor de sí mismos.

 

 

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Aprende a ser líder

 

como ser un buen liderUno puede ser bueno, contar con habilidades innatas para la dirección, pero el líder no solo nace, sino que también se hace. Y parte de los ingredientes necesarios para ellos bien podrían ser: carisma, poseer capacidad de escucha, tener visión de futuro, saber generar cambios, autocrítica, buena organización y coordinación de grupos. 

Para ser líder es necesario mucho más que contar con un puesto alto en una organización o tener muchos empleados a tu cargo. El liderazgo tiene que ver con dar el ejemplo, con ser el primero. El buen líder es aquel que se pone al servicio de los demás y que se gana la autoridad porque es respetado como persona, por esa consistencia entre el hacer, el decir y el ser. 

Nos encontramos en un momento de cambios contantes en el que los directivos son conscientes de la necesidad de desarrollar nuevas formas de gestión y de dirección de las personas, sin olvidar la combinación de éstas con la gestión de la empresa y las nuevas exigencias del mercado, abrirse a todas las posibilidades, etc.

Y este proceso de cambio hacia el liderazgo supone, sobre todo y sin ninguna duda, un trabajo que tiene mucho que ver con que el líder aprenda mucho sobre sí mismo y aprenda, al mismo tiempo, pautas de comportamiento y comprenda la importancia de analizar los resultados y lo ponga en práctica.

Podemos recurrir para terminar este post con la clásica pregunta, quizá una de las más habituales cuando de liderazgo se trata y hablar: ¿líder se nace o se hace? Y la respuesta, con toda certeza puede ser ambas cosas. Primero se nace, pero después el líder se ha de terminar de hacer.
Es un hecho que para ser líder es necesario contar con carisma y personalidad. Pero lo cierto es que por mucho carisma y personalidad que se posea, no es suficiente, con eso no basta. Es imprescindible también tener talento, y la capacidad de conducir a las personas, dirigirlas, transmitir, contar con habilidades de comunicación… Y todo ello se aprende.

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