Las personas con responsabilidad sobre personas, quieren que sus empleados les obedezcan, que sigan sus consignas, que las asimilen, que entiendan que esas pautas y órdenes son positivas, necesarias para conseguir los objetivos y llegar a buen puerto,… es más, desean que lo hagan de buen agrado, con una buena actitud, de manera segura y confiada.
Sin embargo, muy frecuentemente los «directivos»son incapaces de practicar con el ejemplo, y poder obedecer y seguir órdenes, con la misma actitud que esperan en sus subordinados. Están en lo más alto, no tienen a quién obedecer,… ¿o tal vez sí? ¿a sus clientes «clave»?, … y cuando lo hacen, tienen la sensación de que ya no gobiernan su vida, su destino, su nave,…, tienen la sensación de que se «acota» su libertad, su poder de decisión.
Es básico para las personas con responsabilidad sobre personas, ejercitar y poner en práctica el someterse a unas consignas, a unas pautas y «ordenes».
Para poder dirigir a los demás, la primera condición que debe ser satisfecha es es DIRIGIRSE A UNO MISMO. Abarca aspectos como nuestra relación con el tiempo, la organización de nuestra vida y nuestro desarrollo emocional, social y espiritual. Forma parte de ella la autodisciplina, la propia orientación a valores y la capacidad de comunicarse.
Hacerse cada vez mejor es la principal tarea del que dirige. Dirigirse a uno mismo es el camino que conduce hacia el desarrollo de una personalidad apta para el liderazgo, la credibilidad y la aceptación. DIRIJO A LOS DEMÁS DEL MISMO MODO QUE ME DIRIJO A MÍ MISMO.
Nuestros modelos de conducta, nuestras costumbres (incluyendo hábitos de pensamiento), sentimientos, dogmas, valores, … sobre todo esto tenemos que trabajar.
La fijación de objetivos, el orden y la disciplina, conducen a la satisfacción. El trabajo diario, la autosuperación y el esfuerzo, pueden convertirse en una alegre actividad. El ejercicio disciplinado conduce al incremento de la autoestima y de la seguridad en uno mismo.
Con la cantidad de problemas a resolver, ¿por qué habría de dar importancia a la felicidad de mis empleados?, te preguntarás. Pues bien… Que tus empleados no sean felices en tu empresa y desempeñando su trabajo es una muy mala noticia para ti y para tu empresa; puesto que el hecho de que no sean felices puede verse, tarde o temprano, reflejado en la cultura, el ánimo y la administración de la organización.
Pero si lo prefieres hablamos directamente de números: reemplazar a un empleado medio cuesta alrededor del 20% de su salario anual; si hablamos de altos cargos o directivos, reemplazarlos puede costar hasta un 215% de su salario anual.
Seguramente solo pensar en reclutar a nuevos empleados, con todo lo que ello implica a todos los niveles, te genera estrés. Por eso queremos darte algunas pautas e incluso algunas tácticas para retener a tus empleados y al mismo tiempo construir un ambiente de trabajo más feliz que permita que quieran quedarse.
Y para ello, hay que hablar de cultura empresarial. Y cultura implica valores compartidos de un grupo de personas que de alguna manera colaboran.
Dibuja una misión
Los profesionales buscan realizar y sentir que su trabajo hace la diferencia, que no son uno más. Y para que puedan sentir lo que buscan, es necesario un propósito mayor que tu compañía.
Dale prioridad a tus empleados
¿A quién le ha gustado en algún momento sentirse excesivamente supervisado? La inmensa mayoría trabajamos mejor cuando nos dan prioridad y permiten que resolvamos a nuestra manera los problemas.
Cada persona cuenta. Dar bonos o beneficios a aquellos que sobresalen está bien, pero lo cierto es que en el escenario de la nueva empresa se trata de empedrar a los empleados.
Permite que tus empleados tengan participación en tu compañía, deja que actúen como si fueran propietarios, no como simples empleados. Y, sobre todo, como líder, asegúrate de que cada persona tenga un camino dentro de tu compañía y que vaya ganando propiedad en aumento.
Haz que las personas hablen entre sí
Propicia e incita la interacción entre tus empleados, ello les permitirá sentirse más conectados e informados sobre la compañía y sus propios compañeros.
Si logras crear una cultura en tu empresa donde los empleados se conocen, comunican y respetan, lograrás al mismo tiempo subir el ánimo de tus empleados, crear una mayor comunicación y fomentar la colaboración y mejorar la productividad y los resultados a largo plazo.
Fomenta el feedbakc
Cuando se trata de retener talento, resulta fundamental implementar revisiones periódicas habituales… Y el feedback es imprescindible. Además, es importante tener siempre presente que el feedback espera ambos lados.
Algo que siempre funciona a la hora de construir confianza y motivar a la comunicación y conversaciones honestas es realizar un compromiso de transparencia.
Con toda seguridad te has encontrado a lo largo de tu carrera y vida profesional situaciones ante las que has tenido que lidiar con infinidad de conflictos que solucionaste de alguna manera, pero que solo sirvió de forma momentánea.
Sin embargo, es importante resolver la situación de una forma eficaz para que no se repita el patrón. ¿Cómo? Te exponemos a continuación 4 vías para hacer frente a cualquier conflicto de manera efectiva:
Facilitación
La facilitación es un buen recurso, especialmente, cuando existen varias partes implicadas o diversos asuntos. Y es que, alguien totalmente imparcial siempre será de ayuda a la hora de guiar reuniones, encontrar conflictos o problemas y diseñar soluciones.
Mediación
Cuando estamos ante una situación laboral con un conflicto de por medio, un mediador tiene la función de guiar con el fin de llegar a un acuerdo sobre las posibles soluciones.
Se trata de una persona que trata de realizar el proceso lo más fácil posible, cuyo papel procura facilitar la comunicación, el compartir información, expresar las emociones, etc.
Sí, puede parecer lo mismo (o casi) que la facilitación. Quizá la diferencia radica en que la mediación es algo más formal y se recurre a ella solo cuando existe alguna relación entre las partes implicadas.
Indagación
Esta técnica, que busca clarificar y realizar recomendaciones en función de los datos objetivos, resulta realmente útil cuando hablamos de aspectos o ambientes muy técnicos.
Se suele llevar a cabo a través de mesas compuestas por especialistas que realizan una evaluación y valoración totalmente objetiva.
Arbitraje
En este caso, las partes recurren a un árbitro, que actúa a modo de juez, en función de los argumentos presentados por las partes implicadas en el conflicto.
Es otra manera, pero suele dar como resultado soluciones menos satisfactorias que las dos primeras.
Tomar decisiones de forma afectiva no es tarea sencilla y a la vez resulta crucial para un buen liderazgo. Y este es precisamente el tema que hoy queremos abordar, pero desde la perspectiva del filósofo Alasdair MacIntyre, de la Universidad de Boston, que alude 4 aspectos fundamentales para una toma de decisiones efectiva:
Veracidad sin caer en la simplicidad
Cuando miramos al corto plazo, un enfoque simplificado a la hora de resolver un asunto puede resultar satisfactorio. Sin embargo, cuando los problemas son complejos, recurrir a simplificar no es la forma más idónea para obtener respuestas sólidas y fiables a problemas complejos.
Ser justo al evaluar costos y beneficios
Todas las personas involucradas en la toma de decisiones deberían tener la oportunidad de valorar costos y beneficios. Ello potencia la toma de conciencia e invita a la responsabilidad, una responsabilidad compartida sobre las decisiones que se toman.
Cuando hablamos de ser justos nos referimos a que la opinión y visión de todos aquellos que soportan riesgos y peligros importe y además estén continuamente informados.
Planificar proyecciones
O lo que es lo mismo, un buen líder debe ser capaz de planificar y manejar sobre lo desconocido teniendo en cuenta los cambios, haciendo una previsión de dónde es probable que ocurra y estableciendo prioridades.
4) Flexibilidad para adaptarse al cambio planificado e implementado y, en respuesta a nuevas condiciones planificando e implementando nuevamente. Este enfoque iterativo es esencialmente un proceso de aprendizaje; atenúa nuestra tendencia a permitir que las necesidades inmediatas nos dicten soluciones a corto plazo.
En este sentido, a través de estas 4 características la idea es formular procesos de mayor nivel analítico y fomentar una toma de decisiones socialmente responsable.
1. Liderazgo
Podemos definir el liderazgo como la capacidad de dirigir, influenciar y alinear al equipo hacia una meta u objetivo utilizando para ello la motivación.
2. Asertividad
La asertividad es la forma que nos permite responder y actuar respetándonos a nosotros mismos y también a los demás.
3. Solución de problemas
La capacidad de solucionar problemas es imprescindible en cualquier profesional de empresa, más aún, si cabe, cuando hablamos de directivos.
Un buen líder debe estar preparado para afrontar cualquier problema que se presente y conocer muy bien los procesos y estrategias.
4. Toma de decisiones
La toma de decisiones está presente en el día a día de cualquier directivo o empresario.
El tiempo y la experiencia van perfilando la habilidad de tomar las decisiones adecuadas y más acertadas en el momento correcto, incluso en menos tiempo.
5. Autoconfianza y autoconocimiento
Conocerse y confiar en sí mismo es otra de las claves de un buen líder.
El autonocimiento permite detectar las cualidades buenas y las que no lo son tanto; y de esta manera actuar pasando a la acción potenciando las primeras y cambiando o mejorando las segundas.
6. Habilidades sociales e interpersonales
Las habilidades sociales e interpersonales son también muy importantes. Y es que, para que un equipo funcione, fluya, es necesario contar con algunas habilidades de relación, como el saber relacionarnos con los demás, ser capaces de desarrollar relaciones satisfactorias y conseguir establecer lazos fuertes, por ejemplo.
7. Flexibilidad ante los cambios y capacidad para afrontarlos
Esta capacidad de adaptarse a los cambios, de ser flexible a ellos y de afrontarlos otra de las habilidades imprescindibles en un buen líder. Una habilidad que ha de transmitir también al resto del equipo… de manera que cuando surjan difcultades o un cambio en el medio, de las necesidades del proyecto, el cambio no provoque parálisis.
8. Capacidad para delegar y trabajar en equipo
Un buen líder tiene la capacidad de delegar. Confía en sus colaboradores y les otorga responsabilidades.
Delegar, al fin y al cabo es eso, ofrecer tareas y responsabilidades a otros.
Pero no es cuestión solo de asignar funciones, delegar implica también saber a quién y qué se delega.
9. Orientación al desempeño
Parte del esfuerzo del líder debe centrarse en la orientación al desempeño, en mantener al equipo con los objetivos muy claros. Y dejar muy clara también cuál es la función de cada miembro del equipo y cómo alcanzar los resultados previamente definidos.
Las empresas están formadas de personas. Y lo que buscan las organizaciones es que esas personas formen equipos alineados que permitan alcanzar los objetivos.
Parece fácil, pero no siempre lo es tanto… Una de las claves para ello es la comunicación efectiva y fluida entre los componentes, pero además es importante un buen ambiente de trabajo y voluntad de colaboración.
Parece fácil, pero no siempre lo es tanto… Una de las claves para ello es la comunicación efectiva y fluida entre los componentes, pero además es importante un buen ambiente de trabajo y voluntad de colaboración.
Ahora bien, ¿qué diferencia a un equipo de trabajo tradicional de un equipo de alto desempeño?
Antes de entrar en materia, hemos de destacar que esas diferencias entre un tipo de equipo y otro, se hacen más evidentes cuando la organización comienza a crecer. Es un clásico y habitual que empresas pequeñas han experimentado un crecimiento y, de repente, se vuelven más complejas. Aparecen por necesidad nuevos colaboradores, nuevas metodologías, nuevos procesos y procedimientos… La clave radica en cómo se afrontan esos cambios, porque de no hacerlo de la manera adecuada, se pueden ver afectada la productividad.
Cuando estamos ante una empresa que responde a las características anteriores, un buen ejemplo pueden ser las actuales startups, muchas de ellas se ven envueltas en una ambiente de trabajo desmejorado al crecer. Si observamos un poco podemos ver:
- La motivación está claramente tocada, así como el sentido de pertenencia y el compromiso de los miembros del equipo; e irremediablemente, esto afecta de manera directa la productividad y a la consecución de objetivos.
- Esconde cierto caos la definición de normas a seguir o la manera en la que se toman las decisiones.
- Los roles de los integrantes del equipo no están bien definidos, claros. En algunos casos podemos encontrarnos incluso roles que van cambiando, tratando.
- Lo miembros del equipo no s sienten identificados con los valores o los objetivos de la organización o del proyecto en concreto en el que colaboran.
Nada de lo anterior sucede cuando estamos frente a un equipo de alto desempeño. En este caso hablamos de:
- Equipos altamente comprometidos con los objetivos de la compañía.
- Equipos en los que cada uno de los miembros o colaboradores sabe y tiene muy claro cuál es su rol. Pero van más allá, estimulando y potenciando el rol del líder y fomentando otro tipo de liderazgos, alternativos quizá.
- Existen relaciones interpersonales entre los componentes del equipo en positivo, afectivas y cordiales.
- Se han preestablecido pautas para la toma de decisiones, se han previsto situaciones posibles y se han desarrollado también métodos de actuación ante aquello que se pueda presentar.
Vivimos en un marco en el que todo cambia a un ritmo vertiginoso: personas, organizaciones, infraestructuras, mercados, relaciones y flujos de comunicación. Pero, a pasar de ello, muchas son las organizaciones que continúan utilizando las mismas herramientas y medidas que se utilizaban hace dos décadas. y, con ellas, será muy complicado afrontar los nuevos retos.
Se torna, pues, imprescindible innovar en todos los ámbitos, también en la gestión de las personas, con el objetivo de acelerar la evolución de los procesos de gestión, y de las prácticas que definirán el éxito competitivo.
Pero, ¿en qué consiste exactamente?, ¿qué aporta a las organizaciones?, ¿quién debe liderar los cambios?
Aunque en las últimas décadas se ha venido dando cierta importancia al concepto de innovación: en el desarrollo industrial, la creatividad, su relación con la competitividad… Sin embargo, no se ha tenido tan en cuenta en un aspecto hoy fundamental: cómo se inventan, desarrollan y mejoran los procesos de gestión.
Muchas empresas han integrado sus propios procesos de innovación en los productos o servicios que ofrecen. Sin embargo, hoy, la innovación en los modelos de gestión suele ser consecuencia de problemas concretos o mal funcionamiento operativo. Y lo cierto es que no es tan habitual encontrar una compañía que cuente con un proceso específico para innovar en sus prácticas de gestión.
Motivos para cuestionar el modelo de gestión de la era industrial
- Las nuevas tecnologías y la web 2.0 nos brindan un sinfín de nuevas oportunidades de colaboración masivas.
- La aparición, propiciada por la parición y auge de los medios sociales, de nuevas estructuras de creación de valor.
- Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red.
Los grandes retos a superar en la innovación de la gestión
- Superar esa barrera que impide hacer algo diferente a lo que se ha venido haciendo. El clásico «renovarse para evitar morir en el intento». Apostar por una mayor flexibilidad en este sentido.
- Aliarse a la cultura del cambio. Una organización no predispuesta al cambio es una organización con un ambiente hostil para la tan necesaria innovación.
- Entender y asumir que las organizaciones las componen las personas. Por lo que uno de los grandes esfuerzos debe estar enfocado en lograr que las personas den lo mejor de sí mismas, en que aumente el grado de compromiso de los colaboradores y estén dispuestos e interesados en dar lo mejor de sí mismos.
Uno puede ser bueno, contar con habilidades innatas para la dirección, pero el líder no solo nace, sino que también se hace. Y parte de los ingredientes necesarios para ellos bien podrían ser: carisma, poseer capacidad de escucha, tener visión de futuro, saber generar cambios, autocrítica, buena organización y coordinación de grupos.
Para ser líder es necesario mucho más que contar con un puesto alto en una organización o tener muchos empleados a tu cargo. El liderazgo tiene que ver con dar el ejemplo, con ser el primero. El buen líder es aquel que se pone al servicio de los demás y que se gana la autoridad porque es respetado como persona, por esa consistencia entre el hacer, el decir y el ser.
Nos encontramos en un momento de cambios contantes en el que los directivos son conscientes de la necesidad de desarrollar nuevas formas de gestión y de dirección de las personas, sin olvidar la combinación de éstas con la gestión de la empresa y las nuevas exigencias del mercado, abrirse a todas las posibilidades, etc.
Y este proceso de cambio hacia el liderazgo supone, sobre todo y sin ninguna duda, un trabajo que tiene mucho que ver con que el líder aprenda mucho sobre sí mismo y aprenda, al mismo tiempo, pautas de comportamiento y comprenda la importancia de analizar los resultados y lo ponga en práctica.
Podemos recurrir para terminar este post con la clásica pregunta, quizá una de las más habituales cuando de liderazgo se trata y hablar: ¿líder se nace o se hace? Y la respuesta, con toda certeza puede ser ambas cosas. Primero se nace, pero después el líder se ha de terminar de hacer.
Es un hecho que para ser líder es necesario contar con carisma y personalidad. Pero lo cierto es que por mucho carisma y personalidad que se posea, no es suficiente, con eso no basta. Es imprescindible también tener talento, y la capacidad de conducir a las personas, dirigirlas, transmitir, contar con habilidades de comunicación… Y todo ello se aprende.